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  • 57歲田國立回歸建行:曾力推一帶一路金融大動脈

    2017-08-01 10:30:54 | 來源 21世紀經濟報道

     
    導讀:“講政治,這是更高的要求,站的層次要高,不能太狹隘,急總行之所急,每一條建議是本位的還是謀大局的,是我使用和提拔干部的一個標準。”田國立曾在內部會議上說。
     
    大行換帥!國有大行迎來人事密集調整期,突如其來,建行和中行的黨委書記、董事長候選人已然完成更迭,中行的行長人選亦頗受關注,而接下來國有大行的后續人事變動也成為行業關注的焦點。新人新氣象,國有大行在新“掌門”的領導下將出現何種變革,將往何處去,更是整個金融業關注的焦點。
     
    7月31日,21世紀經濟報道記者多方獲悉,并赴任中國建設銀行黨委書記,提名董事長候選人。這距離他離開曾供職16年的建行,已過去了18年。

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    1960年出生在河北的田國立,1983年從湖北財經學院(現中南財經政法大學)畢業后,從建行北京地區一家支行起步,在16年里,一路升至建行行長助理。
     
    此后,他在金融系統中一路獲得拔擢:1999年,田國立轉戰四大資產管理公司之一的中國信達,其間完成了信達的商業化轉型;到中信集團“中轉”了約四年后,2013年5月,年僅53歲的他出任中行董事長,執掌這家擁有十幾萬億資產、以國際化為特色的國有大行。
     
    在中行期間,田國立的主要成績之一,是領導并推動中行“一帶一路”金融大動脈戰略落地。根據這一戰略,中行將在2015-2018年期間,對一帶一路沿線國家提供相關授信1000億美元;為投入更多資源至“一帶一路”沿線,中行旗下中銀香港還陸續出售了南洋商業銀行、香港集友銀行等功能重疊的資產。
     
    截至2016年末,中行在“一帶一路”沿線共跟進境外重大項目約420個,完成對“一帶一路”沿線國家各類授信支持近600億美元;在51個國家和地區擁有近600家海外機構,覆蓋“一帶一路”沿線20個國家。
     
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    建行起步,完成信達商業化轉型
     
    在建行的工作經歷,為田國立日后的職業生涯打下重要基礎。
     
    公開信息顯示,1983年7月,大學剛畢業的田國立從建設銀行北京某支行起步,先后擔任支行副行長、支行行長。積累了大約10年后,他的職業生涯開始進入快車道:1992年,年僅32歲的他出任建行北京分行副行長;1994年,他負責籌備了建行總行營業部并且擔任總經理;到1997年出任建行行長助理時,田國立年僅37歲。
     
    在擔任行長助理期間,他領導和組織了當時國內最大金融機構——中國農村信托投資公司(簡稱“中農信”)的托管清算。中農信于1997年1月被中國央行下令關閉,其債權債務和分支機構則由建行托管。
     
    “勤奮好學,年輕有為,膽識過人,頗得領導賞識。”曾接觸過田國立的建行某退休人士曾如是評價田。
     
    建行的經歷,為田國立打下基礎;行長助理的身份,更多是一個“執行者”角色。但很快,田國立便獲得了獨當一面的機會,其過人的膽識與才能,亦有了進一步發揮的空間。
     
    1999年,告別服務了16年的建行,田國立以主要負責人之一的身份籌建中國信達資產管理公司。
     
    2000年起,執掌信達的田國立領導了對中國經濟開發信托投資公司、遼寧證券、漢唐證券、華夏證券和北京證券等多家金融機構的托管、重組和清算等工作。
     
    在不良資產處置過程中,信達的業務范圍也逐步擴大:從政策性資產處置擴大到商業化收購業務;從資產處置擴大到問題機構處置;從不良資產管理擴大到證券、基金、保險等多種金融服務。
     
    在業務范圍擴大的過程中,信達也逐步拿下多種業務牌照;相應地,田國立也為信達提出轉型目標,即成為以不良資產管理為特色的綜合性金融服務公司。
     
    按照轉型方案,信達政策性業務的剩余債轉股資產和剩余債權資產約638億元,由信達按照評估值買斷;建行持有的延期十年的2470億元的信達金融債,則剝離至財政部與信達建立的共管基金,以后通過利稅返還、減持股份等多元化方式償還。
     
    田國立主政時期的信達,是四大資產管理公司里唯一一家能夠付息率100%的公司。2009年末,田國立參與創立信達的第十個年頭,信達累計向相關銀行支付債券利息、向央行支付再貸款本息1966億元;全年實現凈利潤43.67億元,比2008年的利潤(約12億元)漲了近3倍,利潤總額和增長速度均遠超其他三家。
     
    “這并不是我的利潤高漲期,今后五年到十年才是。”田國立2010年在接受媒體采訪時曾豪言。
     
    2010年7月,信達改制,更名為中國信達資產管理股份有限公司,成為首家完成股改掛牌的AMC,此舉亦標志著資產管理公司商業化轉型試點正式啟動。新公司注冊資本251億元,是成立時的2.51倍,同年年度收入和凈利潤則為218億元和74億元,繼續遙遙領先于其他資產管理公司。
     
    2010年12月至2013年4月,田國立出任中信集團副董事長兼總經理,其間曾兼任中信銀行董事長;2013年5月,他再上臺階,出任中行董事長至今,其間還擔任央行貨幣政策委員會委員(2015年6月)。
     
    業內觀察人士普遍認為,正是處置不良資產以幫助四大行完成上市大任、穩定中國金融體系中的出色表現,讓田國立日后獲得掌舵中國銀行的資格。
     
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    田國立就任中國銀行期間(資料圖)
     
    大刀闊斧精簡中行總部
     
    田國立接棒之時,媒體用“內外交困”來形容當時的中國銀行:從資產規模的角度看,中行已居四大行末位;海外業務發展不順,國內業務遭遇“后發劣勢”瓶頸時期:2008年國際金融危機后,中行海外業務遭受重創,恰逢國內“四萬億”刺激計劃出臺,時任中行董事長肖鋼將業務發展重點向國內傾斜;但由于錯過中國銀行業的高速擴張期,中行境內分支機構的數量,與工農建三家銀行差距較大。
     
    新的接班人,需要為這個新的平臺思考差異化競爭策略。
     
    “銀行不是泡泡糖,不比誰吹得大,而是要讓客戶感到滿意貼心,提供最好的服務。”2013年6月,上任不久的田國立召開以“內生動力謀大局”的內部會議并聲稱,“中行的奮斗目標不是超過工行。”
     
    有中行中層干部向記者表示,這從根本上糾正了“規模發展”的考核指標,轉而以利潤考核為重心。
     
    田國立還在該會議上要求,各分行一把手“守土有責”和“講政治”,需要“急總行之所急”,在之后的兩年里,田國立對中行的頂層和基層,進行了大幅調整。
     
    2013年7月中國銀行年中工作會議上,田國立首次公布他為中行打造的戰略目標——擔當社會責任、做最好的銀行,并提出“最好的銀行”的七大標準。
     
    針對七大標準中“合理高效的組織架構”的問題,中行于2014年3月正式公布其大規模組織架構調整的方案并逐步落地:原公司金融總部、個人金融總部、金融市場 總部、風險管理總部、運營服務總部五大總部被拆解;總行機構精簡后只有36個一級部門和6個直屬機構,總行部門數減少13個。
     
    此番組織架構調整,暗合的則是田國立為中行設定的轉型思路——通過調整結構而非做大規模來實現效益最大化。
     
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    力推“一帶一路”金融大動脈
     
    21世紀經濟報道記者在采訪多位中行內部人士時發現,“格局大”、“業務精”是對田的評價中最高頻的兩個詞。
     
    “講政治,這是更高的要求,站的層次要高,不能太狹隘,急總行之所急,每一條建議是本位的還是謀大局的,是我使用和提拔干部的一個標準。”田國立曾在內部會議上說。
     
    “謀大局”自然意味著:緊跟國家政策。而更加開放的中國,也使得中行開始迎來屬于自己的“風口”。
     
    2013年起,決策層提出并逐步完善了“一帶一路”倡議。2015年3月,中行提出“一帶一路”金融大動脈規劃,要“爭做‘一帶一路’走出去企業的首選銀行,爭做‘一帶一路’跨境人民幣業務的主渠道銀行”。
     
    更為具體的目標還包括:實現“一帶一路”沿線國家機構覆蓋率50%以上,通過遠程服務和海外工作組實現業務全覆蓋;2015年“一帶一路”相關授信200億美元,未來三年授信1000億美元等。
     
    時至2016年末,中行“一帶一路”戰略已獲得較大進展:中行在“一帶一路”沿線共跟進境外重大項目約420個,完成對“一帶一路”沿線國家各類授信支持近600億美元;在此期間,中行旗下中銀香港還陸續出售了南洋商業銀行、香港集友銀行等功能重疊的資產,將更多資源投入至“一帶一路”沿線。
     
    據中行管理層透露,截至2016年末,中行在51個國家和地區擁有近600家海外機構,已覆蓋“一帶一路”沿線20個國家,“初步實現了中行構建‘一帶一路’金融大動脈的目標”。
     
    田國立主政的四年時間里,中行海外業務在全集團中的貢獻逐步回升,利潤區“重返海外”的趨勢越發明顯。2016年末,中行海外資產規模登上5萬億元的新高,稅前利潤為122.34億美元,同比增長39.42%;海外利潤占比為36.27%,較2015年上升了近13個百分點。


     

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